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所谓林子大了，什么鸟都有，在中国，品牌企业生存的时间少则五六年，多则二三十年，有人的地方就有江湖，谁家没有点陈芝麻烂谷子的旧年往事，不堪回首的虐心伤疤不足向外人道。经销商对这些事好奇也就罢了，喜欢八卦就是你的不对。
在品牌企业的发展过程中，职业经理人队伍的建设是一件挺常见的事情。
尤其是营销负责人，铁打的营盘流水的兵，企业的发展过程中，在合适的时间、合适的地点以雇佣的形式贡献自己合适的经验。
难免有些江湖高手一时春风得意以致忘乎所以，或功高震主、或大权独揽，扶持三两个亲信、拉拢十几个经销商，搞个小团体、结成个什么联盟，也不是没有的事情。
案例
曾经有个北京的经销商，是企业早期营销负责人一手扶持起来的标杆市场，也赶上了渠道改制和品牌升级的好时机。
这个经销商对这位营销负责人心存感激，自然也就走得比较近。
事情的转折在2004年，这位销售负责人和企业老板，在发展思路和合作方式方面出现了比较大的偏差，后无奈选择离职。
企业考虑到经销商队伍的稳定和发展，对这位营销负责人开发出来的经销商，不仅没有排斥，反而开出更加优惠的条件进行单独扶持。
那个北京经销商认为，让营销负责人离职是一个错误的决定，对企业新政指手画脚，挑三拣四。
企业老板考虑到市场现实，也没有和这个经销商过多计较。
还得强调做经销商，重要的是选择的企业和品牌有没有发展前景。
谁来掌舵、往哪个方向走，这不是经销商可以控制的问题。
可是，北京的经销商在市场配合上也开始抵触，不拓展渠道、不开发网点，不进小区、不搞推广，甚至联合几个同类型经销商利用政策抵制进货、恶意退货，以此要挟厂家重新召回那个营销负责人。
结果可想而知。这个发动抵制进货的北京经销商，终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛!
易飞智囊团总结
企业里人来人往，本来就是一件很正常的事情。
尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。
记得人家的好是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。
